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1级a做片视频在线观看企业分类管控体系浅析

发布日期:2021/9/22 15:25:06   |   浏览次数:1010   来源:魏群/集团企业管理与法务部

【近年,集团战略投资规模不断扩大,下属企业持续发展势头良好,但部分企业所属行业产业链较长,行业细分领域专业化程度越来越高,探索企业管控的“男女视频免费观看网址”模式,成为集团发展过程中的重要课题。2018年,集团成功入选国家国企改革“双百企业”,是深圳5家入选的市属国企之一,围绕改革需求,集团提出了突破性、创新性的改革措施,以此为契机,拉开了系统优化企业管控模式的序幕。】

一、企业分类管控体系的形成

企业管控是一个庞大而复杂的课题,目前没有统一的模式和通用的理论,在集团领导的指示与支持下,企管部集众人之智,从理论研究入手,先后撰写了《企业管控模式浅析及1级a做片视频在线观看董事履职机制初探》及《关于华润集团管控实践的思考》等论文,解析国资国企改革政策,对标国内外先进企业,归纳总结适合男女视频免费观看网址的现代企业管理经验,尝试探索出一条适合男女视频免费观看网址的企业管控之路。

(一)集团企业管控现状分析

在集团规模较小、外部行业变化较为平稳的一定时期内,集团委派董事依据集团授权表决,以集团审批代替企业董事的自主业务判断,在当时有其合理性。随着集团规模不断扩大,行业细分程度不断加大,该管控模式逐渐显现出局限性。适应市场化发展要求,集团已成为遵循市场规则,平等参与市场竞争的独立市场主体,进入了资产资本化、股权多元化的新阶段,实施分类管控迫在眉睫,系统优化集团对下属企业的管控模式,具有很强的现实意义。

(二)集团企业管控三个核心问题

1、发展战略。为了实现集团“十四五”战略规划目标:“十四五”末资产总额达到一千亿元,“十四五”期间营业收入达到一千亿元,集团通过并购、投资等方式加速扩张,不断做大做强,在相对较短的时间内,进入了相对陌生的业务领域和市。菪幸堤氐、市场状况和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务,以确保战略性的资源配置成为必然。基于集团发展战略,调整相应的组织结构,根据企业实际以及不同产权结构,采取差异化的发展策略及管控模式至关重要。

2、总部定位。集团“赋能+价值创造”的基本定位,将集团总部与企业的关系定义为“小总部、大企业、大事业部”,这要求系统规划资源与能力,明确界定和划分集团总部及企业的功能定位,具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值,以确保集团整体价值远大于集团内各自价值的简单加总。随着集团规模不断扩大,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策会影响到决策速度和质量,这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控过渡。

3、责权体系。责权体系是企业管控的关键,在经营管理过程中,主要体现在管控流程。集团高层领导需要摆脱日常事务,集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策;总部职能部门协助领导制定发展战略,统一负责公司的对外投资和融资,对下属企业实施监管并为之提供集中服务;企业董事会/执行董事则依据总部的发展战略和管理规范,研究制定各自的经营战略,聘任总经理,审批年度预算,监督企业运营;企业管理层则依据公司总部和董事会的发展战略,独立经营,积极发展,提高效益。因此,需要通过梳理、优化核心管控流程,明晰流程中的关键点、障碍点和控制点,确定责任范围和承担方式,并赋予相应的权利,建立完善的责权体系。

(三)集团企业管控模式优化解决方案初探

通过集团企业管控三个核心问题的梳理,明确了企业管控优化的具体方向,结合国资国企改革的政策规定,初步找到了企业管控模式优化的解决方案。

1、权责体系分析,实施简政放权。梳理集团审批事项,对于国资监管要求和企业章程的重大事项,保留原有做法,继续实行强力监管,集团其他内部制度要求的事项则简化流程、简政放权、提高效率。通过建立完善的现代企业制度,规范企业报送审批事项,集团只对国资监管有明确要求的和重大事项作审批,其他权利移交给企业,充分落实企业的主体责任,提高企业活力。

2、落实企业董事会实权。结合“双百行动”相关工作要求,进一步加强董事会建设,以企业章程为公司治理的根本准则,尊重企业经营自主权,真正发挥企业董事会的决策作用。通过股东会、董事会、监事会依法行使股东权利、履行股东义务,将属于企业董事会决策的权力回归企业,提升决策的专业水平,提高决策效率,同时落实国资监管要求,合法合规保证国有资产保值增值。

3、强化董事会和董事的监督。健全集团与法人治理结构各主体间的沟通机制,建立董事会、董事的科学评价体系,发挥纪委、监事会等相关监督力量的作用,实现权力、义务和责任相统一。建立重大决策终身责任追究制度及责任倒查机制,对未进行充分沟通、未尽职责或未履行程序造成重大损失的,严格追究责任。

(四)分类管理,体系成型 


1 集团企业管控系统优化过程

2018年开始,在前期工作成果的基础上,集团相继建立了对事业部、麦捷科技、非直管企业的新型管控模式,优化了直管企业、参股企业的管控模式,同时全面推进做实企业董事会、分类授权放权等工作。在系统优化企业管控模式过程中,基于集团发展战略、总部功能定位,集团以产权结构、管理层级为基。酆掀笠凳导,围绕责权体系,对企业进行分类设置,以“一企一策”的原则,对企业做了不同的权限设计,确定了不同类别的管控模式。

在研究确定管控模式时,一是建立了跨部门沟通机制,总部各部门均多次召开专题会议,反复研讨、沟通、确认。二是灵活采用不同方式收集相关方的专业意见,例如研究麦捷科技管控模式时,充分征求外方股东资本运营集团意见;研究事业部管控模式时,邀请了外部专家,组织召开专题研讨会,通过借鉴成功案例,充分讨论集团事业部管控模式推进路径及可能遇到的困难。三是反复征求企业意见,例如研究参股企业管控模式时,向部分参股企业征求意见。通过集团上下群策群力,合力协作,经过理论研究、模式选择、运行检验、优化完善的循环调整,基本形成了“分类管理+一企一策”的企业管控体系,该体系适用于对产权层级为二级的集团下属企业的管控。

图2 集团分类管控体系

二、企业分类管控体系介绍

根据当前战略部署和管控需要,集团将下属企业分为六类:直管企业、管资本的企业、非直管企业、参股企业、非正常经营企业以及事业部,并采取相应的管控机制。

(一)直管企业。

1、定义:具有较大的经营规模,或集团战略重点企业。

2、管控方式:通过建立健全集团对企业的管控制度体系,规范企业生产经营;强化企业章程管理,做实企业董事会;加大对企业授权放权力度,赋予企业更多自主权,进一步强化企业市场主体地位。

3、主要依据文件:默认所有集团对企业的管控制度,无特别说明的,均适用于直管企业。

(二)管资本的企业

1、定义:集团近年来通过市场方式投资收购的企业,集团具有实际控制权,为保持企业市场化运作机制,实施管资本为主的管控模式。

2、管控方式:依托股权关系,根据企业章程和法人治理结构,通过派出董事、高管和产权代表,依法依规履行工作职责,行使股东权利、履行出资人职责。尊重企业市场主体地位,确保国有资本安全基础上给予企业充分的自主经营权,不干预企业的日常经营。

3、主要依据文件:《1级a做片视频在线观看关于以管资本方式参与企业管控的管理办法》。

(三)非直管企业

1、定义:经营规模较。J浇衔ヒ,或处于培育期的企业。

2、管控方式:按相关规定需由集团决策的事项之外,由集团企业管理与法务部(下称企管部)履行管理职能。非直管企业经培育壮大后,根据企业规模、效益、行业影响力等,可纳入直管企业的范畴。

3、主要依据文件:《1级a做片视频在线观看二级非直管企业管理办法(暂行)》。

(四)参股企业

1、定义:集团持有股份,持股比例未控股,且对经营管理没有实质控制权的非财务并表企业。

2、管控方式:分为战略型和财务型两类,实施差异化管控。对战略型参股企业,重点关注可持续发展、与企业的战略协同;对财务型参股企业,重点关注投资回报,适时退出。集团行使股东权利,依据公司章程派出产权代表,积极参与企业管理,推动企业规范管理、合法经营,争取企业和股东利益最大化。

3、依据文件:《男女视频免费观看网址参股企业管理办法》。

(五)事业部

1、运营类事业部

(1)定义:部分规模较小的企业,依托集团总部职能开展工作,采取运营类事业部管控模式。

(2)管控方式:依托集团总部职能开展工作:对内为事业部,对外仍保留企业资质。业务工作由事业部实施,行政、财务、人力资源等职能,由集团总部协同承担。

(3)依据文件:《男女视频免费观看网址事业部管理暂行办法》。

2、重点项事业部

(1)定义:集团根据重点项目开发的需要,在具体实施主体的基础上,为协调推进工作而成立的虚拟组织。

(2)管控方式:具体业务由实施主体按相关规定实施,事业部主要实施对重点项目重大问题的研究、审核和统筹,并提交集团相关层级进行决策,以及对集团、企业及外部的沟通协调工作。

(3)依据文件:《1级a做片视频在线观看关于重点项目事业部运作模式实施细则》。

(六)非正常经营企业

1、定义:因存在资产或因历史原因暂无法注销的企业。 

2、管控方式:切实做好资产的维护和运营,具备条件的,择机进行清算或处置。对处于存续状态的企业,保留企业法人资质,每年做好工商、税务等工作;对处于吊销状态的企业,工商、税务等工作暂时搁置处理。

3、依据文件:一企一策,采取灵活和适当的措施。

 

三、企业分类管控体系实施

(一)充分发挥企业章程在公司治理中的基础作用

完善企业章程动态修订机制,根据实际管理需求,依法依规、“一企一策”组织企业修订企业章程,规范各治理主体的权责和行权方式,推动各治理主体以企业章程为行为准则,依照企业章程行使权利、履行义务,充分发挥企业章程在公司治理中的基础作用。

(二)“一企一策”分类授权放权

从企业规模、行业特征、发展阶段、资产规模、发展需求以及管理成熟度等多重维度对下属企业进行评估细分,对企业的管理事项进行差异化授权,通过修订企业章程加以落实。例如,针对小梅沙投资、海洋世界、深汕现阶段生产经营特点,施工项目集中的现状,对项目施工类、服务类及其他类招投标事项权限进行差异放权,对深汕开展完全授权(审批金额无明确限制),对小梅沙投资、海洋世界开展部分授权(审批金额有一定限制)。

以企业章程为基。敌“负面清单管理模式”,除规定由集团审批的事项,其他事项都放权给企业董事会和经营班子,调高企业董事会决策权限,授予市场化程度高的企业更多经营自主权,有效激发企业的活力。企业董事会投资事项审批权限提高幅度是集团有史以来最大的一次。

(三)真正发挥企业董事会的决策职能

2019年,集团发布了《男女视频免费观看网址关于优化企业董事履职机制的指导意见》(以下简称“指导意见”),并于2020年进行了修订,指导意见从董事会建设、公司治理主体运行机制、董事履职机制、管理和监督等方面理清了集团董事履职思路,确定了企业完善董事会建设方向,明确要求企业从管控模式、股权结构、经营规模等优化董事会结构,配置相应工作或学习背景的董事,合理控制董事会与经营层的人员重合度。以此指导意见为基。懦中平鍪灯笠刀,不断优化企业董事会结构。

“一企一策”制定《董事履职通要求的通知》,对集团推荐或委派到企业的董事提出了履职要求:企业股东会审批事项,须报集团审批;事前沟通事项,须报集团审批或与集团相关部(室)沟通确认;其他事项为自主决策事项。基于企业股权关系的考虑,对投资、领导人员任免及薪酬、薪酬总额、产权变动、对外捐赠等不适宜列入企业章程的事项,以《董事履职要求的通知》实现对这些重大事项的管控。

(四)企业分类考核

结合企业实际,合理设定考核评价方式及指标体系,把企业负责人的评价与企业绩效评价有效结合,并通过有效治理结构在企业内部进行考核目标层层传递。以业绩考核为重点的企业绩效评价指标体系,兼顾企业当期效益与长远发展需要,根据集团战略定位和发展目标,结合企业实际,突出不同考核重点,合理设置经营业绩考核权重,确定差异化考核标准,充分考虑企业功能定位、改革目标和发展战略,兼顾企业的规模、行业差异等个性特点,考核指标、考核方式“一企一策”设计,实现分类考核、差异化考核及精准考核,通过绩效考核引导企业深化改革,促进企业加强战略管理,改善薄弱环节,实现创新驱动,提高综合竞争能力,走可持续发展之路。

(五)做实企业董事会的配套措施

1、建立董事人才库。储备董事后备人才,经审核符合任职条件的集团中层以上人员,直接入库,同时不断拓宽外部董事人选来源渠道,每年定期组织一次董事入、出库评估,集团委派或推荐到企业的专、兼职董事,原则上从董事人才库中产生。

2、加强董事培训。结合实际开发董事培训课程,内部培训和外部培训相结合,不断提高董事履职水平。内部培训以组织召开研讨会、座谈会为主,外部培训以讲师授课、网络学院、专题学习及调研等多种形式开展。培训内容包括但不限于形势政策、法律法规、行业知识、专业知识、集团政策及职业规范方面。

3、董事、董事会考评。建立董事会和董事考评机制,董事考评以年度为周期,根据履职要求,不同类别企业董事在考评内容上各有侧重;董事会考评分为年度考评及任期考评,年度考评是对董事会年度内机构设置、制度建设及日常运行等情况的评价,任期考评是对董事会任期内决策效果及对经理层的选聘、考核和监督管理等情况的评价。

4、购买高管责任险。2019年起,定期为集团及下属非上市企业董监事及高级管理人员购买责任保险,并组织下属上市企业自行购买,避免董监事及高管在履职过程中,因特定行为(包括疏忽、错误、误导性陈述等)而遭受赔偿请求,导致个人经济损失,保护董监事及高管,尤其是独立董事的权益,有助于提高管理层的风险承担水平和管理效率。

(六)加强监督

在切实减少事前审批事项的同时,同步打造事前制度规范、事中跟踪监控、事后监督问责的完整工作链条,积极整合纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、人力等监督资源,构建“六位一体”监督体系,形成监督合力,提升监督效能。

【管控优化是企业管理的永恒课题,永远在路上,必需随着企业状况、所处环境、战略目标,以及管理团队整体素质等关键因素的变化而不断优化。近年来集团在这方面的探索,是积极有效的,对进一步落实企业主体责任、提升企业活力、提高决策效率、充分调动各级管理人员的工作积极性和主观能动性有积极的作用。随着集团和企业的不断发展,集团的企业管控优化策略将持续深化,为集团的不断发展壮大提供管控基础。】